四川蓝光和骏实业股份有限公司（如下简称：蓝光地产）成立于1990年，系蓝光集团下属控股公司。蓝光地产以住宅开发和服务为主，商业地产开发为辅，具有全国一级房地产开发资质。20多年励精图治，蓝光形成了立足成、渝、昆，拓展北京、上海等一线城市，覆盖大西南、环渤海、长三角的战略布局。作为四川本地规模最大的房地产开发企业，蓝光地产的管理以精细化、规范化著称，是西南区域的管理学习标杆之一。蓝光的全面预算管理体系从2007年开始搭建，经过近4年的实践与持续优化，目前已相当成熟，很好地支撑了公司近年来的稳健发展。一、整合管理：项目运营与预算体系深度结合
放眼国内房地产企业，真正将全面预算体系运转起来的企业少之又少，较普遍的情况是过于偏财务视角或侧重关注预算的编制，导致预算管理与项目运营的业务管控脱节。以下将全面解读蓝光地产在全面预算管理体系下，预算管理与项目运营管控的相互结合与相互促进，希望对拟推或正在运转全面预算管理体系的企业有所参考。项目预算支撑全面预算1.项目预算是全面预算的重要内容蓝光的全面预算管理涉及内容较广，大体可分为“项目预算”和“公司年度预算”两大部分。其中，“项目预算”又称“项目全周期预算”，包括项目全周期的项目成本预算、项目收入预算、项目费用预算、项目利润预算以及项目开发计划。而“项目年度预算”是项目全周期预算在当年度的切片。“公司年度预算”包括资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等“年度财务预算”，此外还有收入预算（如销售合同预算、销售回款预算、自有资源租赁收入预算、营业外收入预算）、成本费用预算（如采购预算、开发成本预算、销售费用预算、管理费用预算）和公司年度经营计划等“年度经营预算”。公司年度经营计划主要反映经营类（如土地储备、开工、开盘、交房面积等）、销售类（签约额、回款额）、财务类（收入、利润、三费费率）、现金类、计划类（项目开工计划、销售资源推售计划、交付计划、收入结转计划、利润结转计划）五大类指标目标。（见图1）2.项目预算是公司年度预算的编制基础企业在每年9月-12月编制次年的公司年度预算时，首先要做的就是资源盘点，刷新拟建项目、在建项目的项目预算。很多公司的全面预算管理做不起来，很大程度上是由于项目预算的管理尚不成熟。蓝光在全面预算管理体系搭建初期，就高度重视此基础，并通过一套预算模板将项目预算和公司年度预算进行了有机的关联计算与合并。项目预算全程指导运营管控与协同项目预算反映的是项目收益，就项目预算编制本身而言，它的目的主要在于成本与收入的平衡、项目运营动作管控以及项目收益考核。成本与收入的平衡不仅需要在项目投资阶段、策划阶段进行规划，更重要的，应在项目建设过程中，动态管控与指导项目运营动作。蓝光在方案阶段会编制并审批定稿《商业计划书暨全周期预算》，并随着项目开发不断进行细化，《商业计划书暨全周期预算》中就包括了项目预算的内容（面积指标、目标成本、目标收入、项目开发计划等），项目开发过程中会基于该版本的项目预算，通过项目支出控制、项目收入控制、面积变化后的项目预算刷新、项目进度计划控制、项目动态收益监控等，全程指导运营管控与协同。1.项目支出控制蓝光项目支出控制——成本管理须基于“项目预算”中的目标成本预算和合约规划的新型管理体系来进行动态成本控制。蓝光通过信息化手段实现付款申请与“合同金额、进度产值、月度资金计划”的对比，进而科学、有效、较低风险地进行款项支付（见图2）。同时在信息平台上按月进行成本分析（反映成本差异、说明差异原因及解决措施），及时发现问题、分析问题并实施改进。同时，蓝光强化动态成本监控的自动预警、控制机制。当动态成本一旦达到目标成本预警线，则会将预警信息传递至公司负责人、成本负责人，进而采取措施。当目标成本确实需要调整（特别是追加时），蓝光预算管理部门就要组织项目所属公司召开会议，告知公司、项目相关责任人，成本超出的直接原因在哪里、由谁造成，同时制定成本收入平衡的举措，以满足项目收益目标。同时，在预算目标的控制范围内，费用支出也遵循逐步细化、精确的管理过程。在各管理期间及管理维度上，通过已实现支出、已明确未实现支出、未明确预测支出三方面逐步细化动态确认过程。当费用无法明确到各项目时，定期根据费用分摊原则进入各管理维度。2.项目收入控制由于“项目预算”中明确了项目各产品的单方售价底价及目标总收入，因此蓝光的预算管理部门通过三个方面来控制项目收入。一是控制定价和调价。营销部门在制定推盘售价时，不得低于产品的单方售价底价，推盘售价的审批、售价的调整审批必须经过蓝光预算管理部门，在机制上确保售价基于项目预算得到控制。二是掌握动态总收入。预算管理部门不仅要掌握已推已售、已推未售的目标收入，还要管理在建未开盘、规划未开工的目标收入，从而掌握动态总收入和逐步掌握精确收入的确认过程。三是强化售价分析和回款预测。对比各分子公司、各项目、各产品形态的售价，找出有待提升的收益空间，并监控调整改进，公司通过收入预算控制调价方案，监控每次调价过程；提取实际收入数据，加上收入结转数据，调整新的销售回款计划，实现项目全周期的预算执行情况监测和加快回款速度和力度，提高应收账款的周转速度和资金安全。3.面积变化后的项目预算刷新由于方案报批、施工许可证、预售许可、竣备几个关键节点的面积一般都会有所变化，虽然偏差是在法律法规许可的范围内，但对内部管理却存在较大的影响。面积一旦变化，不仅影响单方成本、单方售价，还会从源头上影响目标成本测算、目标总收入测算，更会影响动态成本、动态总收入、目标收益、动态收益。蓝光认为，如果忽略面积的变化，还会对预算管理的严肃性构成挑战，因此，蓝光在内部建立了一套面积刷新机制。面积数据的归口管理部门为成本管理部，各项目成本经理每月发起上报，并须经过总部成本管理中心审批后生效，预算管理部门基于生效后的数据组织刷新项目预算。4.项目进度计划控制项目进度虽不直接影响项目全周期的收益，但对项目年度预算将构成直接影响，进而影响公司年度预算及年度经营计划达成。蓝光的项目进度计划管理部门是总部项目管理中心。对蓝光的预算管理部门来讲，最关心开盘时间和交房时间，这两个节点将直接影响年度结转的利润及公司的现金流，因此，涉及这两个时间节点的调整必须经过预算管理部门审核。蓝光的项目进度计划管理也分为“总控计划、分解计划”两个层级（见图3）。总控计划是贯穿项目全周期的关键节点集合；分解计划则是基于预算管理的关注节点划分为“开盘前分解计划、开盘后分解计划、交房前分解计划”三个阶段性的项目执行计划，同时结合项目专项计划和综合业务计划，以月度为单位进行管理和考核。5.项目动态收益监控蓝光预算管理部门协同其他业务部门通过如上过程的关键点管控，不仅从机制上确保项目预算控制在业务过程中得到保障，还为经营决策层提供了及时、准确的动态收益情况。每月末，预算管理部门通过《项目预算管理平台》直接输出最新的动态成本预算、动态收入预算、动态毛利等报表，并由预算管理部负责人在每月的总裁办公会上做分析汇报。同时每月定期形成月度回顾报告,就预算的执行情况进行回顾，找出差异，分析原因，制定纠偏措施。6.预算完成情况监控蓝光预算管理部门需按月监控年度预算的完成情况，并以考核为手段督促年度预算的达成。考核主要以城市公司为考核对象，主要聚焦于5个核心指标：月度签约预算的达成情况，月度回款预算的达成情况，成本预算的达成率，营销费用达成率，管理费用达成率。通过对这些指标的考核很好地促进了预算目标的达成。综上可知，项目预算作为全面预算的重要内容，全程指导项目运营管控与协同，从而为蓝光通过全面预算实现项目运营整合管理架起了桥梁，提供了支撑。二、优化运营：强化成本、计划、采招协同管理
据蓝光预算管理部总经理介绍，蓝光在践行全面预算管理的过程中，也并非一开始就有良好的运营管理基础做支撑，而是不断地进行优化与改进。近来年，蓝光通过自行的管理创新和外部借鉴，在成本、计划、采招等方面取得了较大突破。成本管理引入合约规划体系，确保成本“预得准、控得住”之前，蓝光成本管理具有浓重的财务核算思路，工作量大而效果并不佳，特别是动态成本一直反映不准确。近年公司通过与地产管理信息化伙伴合作，在成本管理领域引入了合约规划体系，动态成本管理效果得到明显改善，成本管理中心负责人敢言所有在建项目的动态成本均准确及时。蓝光遵循总体刚性和局部柔性做法，在成本全生命周期的管理过程中，通过目标成本和合约规划的管控主线，既能满足对各个分子公司具体的成本业务“尽可能明细级管理”的需求和内部平衡的需求，又实现了总部对过程中松紧适度的总量级控制。同时，蓝光统一管控语言，形成全员参与、高效协同的成本管理体系。蓝光的合约规划是基于项目成本预算分解得出，一方面确保了组织各层级各条线的语言统一、标准统一、范围统一，另一方面通过合约规划控制更易控制招标采购与合同签订。蓝光合约规划讲究量体裁衣，分阶段、抓主干实施，成本经理先按科目大类分解出合同大类，随着项目推移，不确定因素逐步明朗后，再进一步将合约细化。另外，在项目招投标之前，相应的合约规划提前分解到位，这一点是由目标成本管理自身的“提前谋划、防范未然”的管理思想决定的。进度计划通过分段式分解，确保项目总控计划“步步为赢”1.进度计划管理分为总控计划、分解计划两大层级上面介绍过蓝光的项目进度计划管理分为总控计划、分解计划两个大的层级。总控计划是贯穿项目全周期的关键节点计划，共14项，确保项目计划的总体审视。分解计划则是基于预算管理的关注节点，围绕“开盘、竣工、交房”三项重大事件，划分为“开盘前分解计划、开盘后分解计划、交房前分解计划”三个阶段性的项目执行分解计划（见图4）。这种做法符合项目计划渐进明细的管理原则，越来越得到同行的认可。2.计划工作项设定星级，进行分级管控与考核蓝光的项目计划工作项中，会依据项目进度、质量、难度等因素指定星级，目前有双星级计划、单星计划、空星计划。“双星级计划”、“单星计划”的编制定稿与调整需要逐级报审得到总裁的批准；“空星计划”的调整需要逐级报审得到计划管理中心总经理的批准。“双星级计划”提前2天及以上完成奖20000元，延迟2天及以上完成罚20000-50000元；“单星计划”提前2天及以上完成奖2000元，延迟2天及以上完成罚2000元；“空星计划”提前2天及以上完成奖1000元，延迟2天及以上完成罚1000元。招标规划、招标委托、招标计划依次进行，确保成本受控、招标计划可行、外部合作最优基于分权制衡、专业细化的考虑，大部分地产企业的“成本管理、采购招标、合同执行”分别是由不同的部门来负责。但分权管理的模式下，也容易出现这样的问题：采购部门收到采招委托时，没有足够的时间、资源去组织最优的招标或采购；工程进度因采招的不匹配导致进度延误等。蓝光同样也采用的是“成本管理、采购招标、合同执行”分权管理模式，由成本管理中心负责目标成本、动态成本、合约规划管理，采购管理中心负责采购与招标，业务部门负责合同的执行。而项目进度计划的管控责任主体是计划管理中心（见图5）。1.“招标规划”基于产品定位、配置标准及进度计划，按照渐进明细的原则进行编制蓝光的项目招标规划由采购中心在项目准备阶段进行编制，统一规划项目全周期的所有招标。招标规划编制的目的在于：让采购中心的招标工作更有计划性、预见性，招标前置准备更充分；统筹各项目、各公司、全集团的集中采购规划，通过规模采购降低成本；成为业务部门发起招标委托的合规性依据。招标规划编制的依据是产品定位及配置标准、项目进度计划节点要求、典型项目招标规划模板。并联项目进度计划节点，在于保障招标进度规划与项目进度计划相匹配；典型项目招标规划模板是公司多年积累形成的，有助于采购人员、业务人员熟知蓝光项目招标的惯例与规范，并可提高招标规划编制的效率。招标规划需要明确的主要内容包括：招标范围、招标类别、招标责任主体、预计招标时间、供应商资源匹配（明确供应商的经营地域范围是全国范围，还是区域范围、属地范围）、定标原则（低价或综合评审）以及定标因素（价格、付款方式、技术、项目管理能力、品牌溢价等）等。招标规划在编制时按照渐进明细的原则进行编制。当项目开盘前专项控制计划完成编制后，采购中心组织编制开盘前的项目招标规划，以保证开盘节点的顺利达成。在项目施工图编制完成后，采购中心组织对编制整个项目的招标规划，对整个项目的招标工作进行控制。这种渐进明细的方式，使招标规划编制的难度降低，同时也使短期的招标规划更具执行性。2.“招标委托”实现合约规划、招标规划的打通项目建设过程中，蓝光业务部门依据实际的项目进度，向采购中心发起“招标委托”申请时，必须关联“合约规划、招标规划”。通过“招标委托”与合约规划关联保障成本指标受控，与“招标规划”关联可确保招标的计划性、合规性以及合作最优。“招标委托”通过审批后，形成实际执行的招标计划，后续的工作就是按招标计划进行规范的招标过程管理。
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